Productividad de negocios resulta de una organización basada en Empowerment Luego de varios años alcanzando exigentes metas de negocio, nuestro cliente, un importante banco latinoamericano, se preguntaba ¿cómo elevar significativamente la productividad de la red de agencias y así poder seguir creciendo en volumen financiero sin incrementar los costos de distribución? Luego de evaluar la operación de las agencias, Expertia Consulting Group encontró una prometedora veta de oportunidad en la innovación del modelo organizacional de la red, utilizando novedosos principios de Empowerment (facultamiento). Se conformó un equipo conjunto con el cliente para rediseñar el sistema de trabajo en las agencias, examinando sistemáticamente y exhaustivamente las actividades de distribución y ventas realizadas para cada uno de los productos comercializados en la red. El estudio buscaba identificar las palancas claves de productividad del nuevo modelo organizacional. Para ello, Expertia Consulting Group aplicó conceptos y métodos de economía organizacional buscando construir un nuevo sistema de trabajo que pudiera “hacer más con menos”, es decir, originar y sostener más negocios con menores costos unitarios de distribución. La aplicación de los principios de Empowerment y economía organizacional llevaron a un rediseño radical del trabajo, una organización más chata y ligera y nuevos roles de trabajo enriquecidos (por alcance y autogestión). Este resultado fue también posible gracias a haber seguido principios fundamentales de buen diseño organizacional, tales como partir de prometedoras ideas de negocio, asegurar la participación activa del alto nivel ejecutivo en el proceso, y estimular una perspectiva institucional desprendida de las agendas políticas de los actores. Sin embargo, el reto era ahora, pasar del diseño a la práctica, asegurarse que dicho diseño funcionara exitosamente cuando le tocara enfrentar las realidades sociales de la organización. La implantación del nuevo modelo de organización tomó seis meses de preparación en tres elementos claves: comunicación de la nueva organización al personal involucrado, identificación de competencias críticas para ejecutar los nuevos trabajos enriquecidos y un agresivo plan para el cierre de brechas de competencias del factor humano. Un piloto de cuatro agencias fue entonces implantado apoyado en un esfuerzo coordinado de gerencia del cambio, el cual incluyó una estructura de comunicación bidireccional de tres niveles para la formulación y solución de los problemas relacionados con la ejecución de los nuevos trabajos, seguimiento permanente de las metas de productividad y un programa de coaching basado en el principio de “la gente quiere desarrollarse”, capaz de explorar las necesidades individuales para conciliarlas con las de la organización, junto con un plan de acción individual de progreso en los nuevos trabajos. Tres meses de operación y ajuste del piloto convergieron en resultados muy exitosos. Los tiempos de atención se acortaron gracias al facultamiento del personal, y la expansión de la productividad (ventas por empleado) resultó contundente, al punto de representar varios millones de dólares en valor económico una vez que el diseño sea desplegado en toda la red. Si bien los indicadores duros relacionados con la actividad de negocio, denotan claramente el éxito de la implantación, los indicadores blandos relacionados con percepción de enriquecimiento del trabajo, sentido de pertenencia, y crecimiento personal son aún más significativos.