En general, para el ciudadano común, un fraude suele estar asociado con estafas y engaños que suelen afectar negativamente su patrimonio. En el mundo empresarial la definición del fraude suele ser un poco más debatida en función de la perspectiva en que se plantee.
 
El fraude afecta mucho más a un tipo de empresas o sectores que otros. Existen empresas en sectores como el bancario, telecomunicaciones y retail que están constantemente en tensión por motivos de fraude. En este tipo de organizaciones el volumen y la diversidad de medios que existen para interactuar y extraer ilícitamente valor son tan diversos como potencialmente vulnerables.
 
El fraude es dinámico y muy variado, muchas veces es más rápido de lo que se puede gestionar. Conocer dónde se encuentran las pérdidas principales por causas de fraude es fundamental para comprender la situación actual desde una perspectiva transversal del negocio y en consecuencia fijar una política y una estrategia anti-fraude efectiva que aborde el corto plazo y que tenga visión de largo plazo.
 
Lamentablemente el conocimiento escaso de esta dinámica del fraude, la carencia de mecanismos robustos y rápidos, y la falta de capacidades operativas y estratégicas, genera situaciones de pérdidas significativas, pero el mayor daño suele estar en los efectos colaterales no previstos ocasionados principalmente por la forma como las empresas deben reaccionar ante los agentes fraudulentos. Por ejemplo, recientemente conocimos que el negocio de tarjetas de debito de un banco concentraba casi el 85% de las pérdidas del área de tarjetas (crédito y débito). En este caso, el aporte de cada canal, dada su situación de vulnerabilidad operativa, generaba un segundo perfil bastante claro, el 70% del fraude se realizaba por cajeros automáticos, luego Internet y posteriormente puntos de venta en comercios. Este perfil solía variar mes tras mes, pero a lo largo del tiempo daba una clara radiografía del estado actual del banco y de sus vulnerabilidades.
 
La reacción típica de las empresas sometidas a la tensión del fraude y el descontento de los clientes
 
Ante la situación de pérdidas, la carencia de una estrategia integral anti-fraude orientada al cliente, y la falta de capacidades robustas para hacer frente a la situación, la reacción típica es ajustar los controles. Este ajuste se hace usualmente a tal nivel que las áreas de control de pérdidas, fraudes y riesgo se ven satisfechas a costa de la satisfacción y flexibilidad de las áreas de negocios. A corto plazo esto da resultados, pero a la larga se presentan efectos adversos como la disminución de la calidad de servicio, disminución de la satisfacción de cliente, pérdida de clientes o de compras/consumo, y finalmente el detrimento del valor de la marca.
 
Las empresas que ponen en práctica estas soluciones suelen tener una visión muy centralizada del control del fraude, y por lo general la disputa interna entre dichos controles se hace patente entre las unidades de riesgo/fraude, las de negocio y las de atención al cliente.
 
La pregunta fundamental que planteamos es: ¿Qué tienen que hacer las empresas para que la gestión del fraude no suponga todas esas consecuencias no intencionadas inicialmente? La respuesta se halla en una estrategia integrada y multi-perspectiva, a la par con el desarrollo integral de capacidades de gestión de fraude, pero que no necesariamente ha de concentrarse en las disciplina “fraude”, “riesgo”, “pérdidas”, “continuidad”; hay otras funciones clave que permitirán el desarrollo de capacidades efectivas tales como las áreas de tecnología, procesos, riesgo operativo y calidad de servicio.
 
En general, en Expertia nos planteamos un enfoque de trabajo centran en tres módulos relevantes: Pérdidas por fraude, Niveles de Servicio, Costes de Prestación de Servicio. Asimismo consideramos que los siguientes elementos no pueden faltar de cara a un proyecto de transformación anti-fraude:
 
• Mejores prácticas de gestión de cambio en proyectos transformativos: Garantice un enfoque de cambio versus un enfoque de control.
• Mutidisciplinaridad y relación con los agentes de la cadena de valor: El proyecto tiene tantas aristas como actores clave se encuentren en él, no los ignore.
• Apagar fuegos vs pensar estratégicamente: Busque el balance entre respuestas de control cortoplacistas y una visión robusta estratégica.
• Fraude no es igual a Departamento de Fraude: No caiga en la trampa de asignar al departamento de fraude como líder único.
• Fraude no es igual a Tecnología: No pierda las perspectivas de esfuerzos e inversiones pensando que el fraude se basa puramente en tecnología.
• Los agentes de fraude son más rápidos e inteligentes: Recuerde que los “fraudulentos” son más rápidos y diversos, sea previsivo de efectos colaterales.
• La fórmula de los “4”. No separe fraude, riesgo, pérdida y continuidad, todos forman un gran conjunto.